Inizio, fine e valore di un Progetto

Per ogni iniziativa tendiamo a individuare un principio e un termine. Se poi parliamo di progetti, la necessità di avere una data di inizio e una di fine la ritroviamo nella definizione stessa. Questo ci aiuta a schematizzare, valutare i risultati, capire quando aprire e chiudere le attività. Nelle organizzazioni è importante anche per definire le responsabilità dei vari dipartimenti, il trasferimento di attività da uno all’altro, aggiornare i sistemi gestionali, chiudere i conti e sentenziare sul successo o fallimento del lavoro.

Ma i progetti in realtà iniziano prima di cominciare e terminano dopo essere finiti. Si lo so, vi devo una spiegazione più approfondita.

In qualunque azienda l’inizio del progetto è segnato dalla firma del contratto, a valle di una negoziazione più o meno lunga tra i rappresentanti commerciali delle parti coinvolte. Ma si sa che a contratto firmato, un pezzo importante della storia del progetto è già segnata e a volte in maniera irreversibile. Questo non può costituire in alcun modo un alibi per il Project Team, ma resta il fatto che quel progetto è evidentemente cominciato molto prima che la documentazione contrattuale firmata arrivasse sulla scrivania o nell’inbox del Project Manager.

Non è un caso che alcune best practice aziendali indichino, almeno per i progetti più complessi, di assegnare il Project Manager e il core team già nella fase finale di negoziazione. Questo aiuta a individuare in anticipo eventuali problemi, aree grigie nello scopo del lavoro, dettagli non chiariti dalla documentazione contrattuale. In aggiunta questa pratica aiuta anche a realizzare un passaggio di consegne più accurato dal team commerciale a quello operativo. Spesso poi la cosa non viene fatta per questioni di workload (carico di lavoro delle risorse), ma questo è un altro discorso. Ciò che è sempre vero è che quando nei sistemi gestionali viene registrato il fatidico numero che indica il progetto (o commessa) da realizzare, quel progetto è iniziato già da tempo.

Durante il regolare ciclo di vita del progetto il Project Team esegue le attività di pianificazione, progettazione, acquisto e produzione, spedizione e tutto quello che lo scopo del lavoro contrattuale include. In parallelo all’esecuzione delle attività si monitora e controlla l’avanzamento in base alla pianificazione tecnico-operativa e a quella economico-finanziaria, indicando e analizzando ogni eventuale scostamento. Insomma scorre tra schedule, rischi, piani di recupero e completamento di deliverables, la vita della gente che lavora a progetto.

Ad avvenuta consegna dei deliverables contrattuali e dopo aver eseguito tutte le attività previste per la chiusura, il progetto ha la sua fine. Si tira una linea ed ecco i numeri definitivi. Nei tempi, entro il budget? Bravi. In ritardo, oltre il budget? Molto male, questo progetto è stato un vero fallimento. Beh chi potrebbe dire il contrario con i sistemi di controllo e le metodologie che seguiamo per fare le valutazioni, registrare i risultati, chiudere i bilanci? Nessuno. A meno di spostare l’attenzione oltre i deliverables e considerare il valore che il progetto crea. E buona parte del valore spesso si genera in fasi successive alla consegna.

Il mondo è pieno di slides che raccontano di progetti falliti (dal punto di vista della pianificazione tempi-costi) come ad esempio l’Eurotunnel, l’imponente opera sotto la Manica tra Inghilterra e Francia. Un progetto consegnato in ritardo e con significativi extracosti. Ma anche un’opera che ha creato oltre 220 mila posti di lavoro, che permette a 21 milioni di persone e oltre 100 miliardi di Euro di merci di passare ogni anno da una parte all’altra.

Chiaramente il nostro mondo regolato dal controllo e dalle misurazioni va in difficoltà quando si deve valutare il valore totale generato, per di più successivamente alla consegna del progetto. Ma dovremmo muoverci verso la valutazione di questo tipo di valore, includendo quello intangibile e differito, quello per la società e il sistema. Ciò permetterebbe anche una valutazione iniziale dei costi e una panificazione dei tempi forse meno “ottimistiche”, che spesso (in buona fede, puntando sulle proprie capacità di execution) sono l’unico modo per far approvare il progetto stesso.

Cominciando a ragionare sul valore generato potremmo anche arrivare in alcuni casi a modificare le condizioni di negoziazione iniziale e firmare contratti più vantaggiosi per tutte le parti coinvolte. Cominciando a ragionare sul valore generato potremmo evitare di perdere occasioni importanti “solo” perchè il profitto e i risultati a breve termine non sono quelli attesi.

Non solo deliverables consegnati ma anche valore generato. Non solo “questo progetto ha generato l’ x% di profitto” ma anche “questo progetto ha dato lavoro a xxx persone e creato questi benefici per la società”.

Serve un cambio di passo e di visione, ricordando che un Progetto comincia prima dell’inizio e finisce dopo il completamento.